最近，全球娛樂巨頭迪士尼做了一件讓許多科技圈與商界人士都感到驚訝的事。他們在設立了一個全新的高階主管職位：「協作技術與AI副總裁」（Vice President, Collaboration Technology & AI）。你可能會好奇想知道，這個職位是做什麼的，以及，為什麼迪士尼要首開先河設立這個職位。其實，這個新職位的重點，並不是在於深奧的技術，而是一般企業都很常談到的：「跨部門協作」。這期我們就來談談這個影響到企業導入AI是否成功的關鍵主題。
迪士尼的這項舉動，其實點出了一個你我都可能正在面臨的困境：當整個世界都在熱烈討論最新的 AI 模型有多厲害時，我們自己的公司內部，卻是另一番景象。行銷部門導入的 AI 文案工具，與設計部門的 AI 繪圖軟體無法連動；工程團隊自豪的數據模型，業務單位卻不知道如何應用。結果是工具越買越多，跨部門的會議卻依然冗長，流程斷點反而變多了。迪士尼的新策略似乎在告訴我們：AI 時代的真正挑戰，或許從來都不是技術本身，而是如何讓我們組織裡的「人」，學會與 AI 共舞。
別再只談技術，AI 成功的關鍵其實是「協作」
你可能會覺得奇怪，為什麼迪士尼不把資源全部投入AI工程團隊，反而要先設立一個看似與技術無關的「協作」高管？這讓我們回頭看看看矽谷巨頭們的前車之鑑。就傳統來說，許多公司都是傾向用「技術投資」來解決一切，例如 Meta 曾投入 140 億美元瘋狂招募 AI 人才，結果卻因為內部部門各自為政、優先級混亂，導致優秀的人才與龐大的資源，難以凝聚成有效的成果。這說明了一件事情，光是靠錢是沒有辦法收買所有人的心。
而這也就是許多企業正在面臨的一種無形的內耗：「協作成本」（Coordination Tax）。我們回想看看，我們花了大量的時間在開會、寫報告、來回溝通確認，只為了彌平部門間的資訊落差，而這些內部摩擦，恰巧正是扼殺創新與效率的元兇。但是，迪士尼卻反其道而行，他們設立這個新職位，要的不是一個技術天才，而是一個能跨越部門鴻溝的「組織設計師」，他必須負責整合 Microsoft Copilot 與自家的 DisneyGPT 平台。而這個角色的核心任務，就是要建立一套清晰的「人機協作」制度與文化，首先要解決的是部門之間的信任、流程與溝通這些最棘手、同時也是最根本的「人的問題」。
火箭助推器與駕駛員：一個全新的思考方式
我們可以把 AI 想像成一個強大的「火箭助推器」。但是它的推力即使再強，如果沒有事先設計好的飛行軌道（也就是所謂的流程與制度），以及由一位清楚方向的駕駛員來掌握方向（也就是人類決策者），那這枚火箭就很可能會偏離航道，甚至失控墜毀，變成一場災難。
過去，太多企業只是把焦點放在提升「助推力」本身，迷戀於演算法多先進、模型多強大，卻忽略了挑選駕駛艙裡的合適駕駛員與事先規劃設定正確的航道。迪士尼這次聰明的地方在於，他們透過這個新職位，把「協作」這個駕駛系統放到了最優先的位置。他們要確保這位「駕駛員」能清楚地串連工程、設計、故事創作等不同部門，讓 AI 的強大力量，能真正被引導到正確的方向上，為企業創造價值。
安撫人心的藝術：AI 是助手，不是取代者
迪士尼選擇在這個時間點強調「協作」，其背後還有著創意產業特有的敏感神經。你可能聽過，不久前好萊塢才經歷了一場大規模的編劇與演員罷工，其中最大的導火線之一，就是大家擔心生成式 AI 會搶走他們的工作，尤其是關於「數位肖像」與「AI 改寫」的條款，引發了巨大的焦慮與爭議。
面對龐大的創作者恐懼AI的事實，迪士尼沒有選擇硬碰硬，而是用一個實際的組織設計來回應。他們大聲地告訴所有人：「AI 是來輔助的，不是用來取代人的」。同時，透過設立專責的高階主管，建立清晰的制度與流程，確保人類的創意依然是整個創作的核心，這不僅是安撫內部員工，更是向整個產業做出承諾：迪士尼會謹慎地與 AI 同行，而不是盲目地用 AI 取代人類。
事實上，迪士尼早已在技術上大步前行。早在 2023 年，他們就已經和 Nvidia、Google DeepMind 合作，開發出能即時回應觀眾情緒的互動機器人，並計畫應用於主題樂園。但真正的挑戰在於，如何讓這些酷炫的技術不只是曇花一現的新聞發佈場所上的「亮相產品」，而是真的能夠與設計、故事、營運等部門緊密結合，形成長期的創新機制。這正是這位新任副總裁背後所肩負的戰略野心。
我們不能忽視的隱藏風險
當然，擁抱 AI 協作也並非全無風險。當我們鼓勵跨部門的資料流通時，如果缺乏清楚的權責規範，很容易就會引發數據隱私與治理的爭議。同時，如果員工從心底不信任 AI，他們就可能將其視為監控的工具或潛在的威脅，而不是得力的助手，進而產生抵制心理，抵銷了工作的產出成果。
更重要的是，當 AI 犯錯時，責任該由誰來承擔？想像一下，如果 AI 助理提供的數據有誤，導致公司做出錯誤的財務決策，這個責任該由演算法的開發者、是使用工具的員工，還是批准導入的管理者來承擔？這些問題都必須在制度中被清楚地定義。這也再次提醒我們，AI 的落地從來不只是一場技術導入，更是一場關於文化、流程與責任分配的深刻變革。
你的組織，準備好迎接一位「AI同事」了嗎？
迪士尼的這個策略也給了身在台灣的我們一個極佳的思考點：我們的企業，是否也該設立一位專責的「AI協作長」？讓我們誠實地檢視一下，目前多數企業導入 AI 的現況，是不是正卡在以下幾個瓶頸？
● 各說各話：不同部門對 AI 的理解和期待完全不同，缺乏共通語言。
● 工具孤島：買來的 AI 工具與現有系統無法整合，資料像一座座孤島難以流通。
● 人心惶惶：員工對 AI 感到不信任，擔心工作不保，也缺乏足夠的培訓與引導。
● 權責不清：AI 專案的成敗，到底該由誰來負責？往往沒有一個能統籌全局的角色，導致成效難以評估。
這些問題，都無法單靠技術長（CTO）或任何單一部門來解決。我們需要的是一位能整合「人性、流程、工具」的跨界領導者，才能有機會真正將 AI 從一個個新鮮的「玩具」，轉化為整個組織的核心「能力」。
最終，問題又回到了我們自己身上：我們是否準備好讓 AI 成為我們的「同事」了？在這場巨大的變革中，該由誰來定義人與機器分工的界線？我們未來需要的領導者，究竟是懂技術的專家，還是能設計出更健康、更高效人機合作模式的協調者？這些問題目前仍然沒有標準答案，但可以確定的是，未來的競爭，早已不只是比誰的模型更強大。
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